经销商从夫妻档到百人团队，如何将团队优势最大化？

作者丨海游

五六月份，在给某百亿企业做市场调研时，走访了湖南、湖北、广东、陕西、江西部分市场，其中一项调研内容是经销商老板和其职业经理人深度访谈。

走访的十余位经销商之中，很多都是企业的前十名客户，年销售额过亿。但曾经的他们却十分弱小，大部分是白手起家，由夫妻档一步一步拼搏到如今上百人的队伍，所有的管理经验均来源实践，自成一脉，高效运营。今天就所见所闻分享给大家。

(相关资料图)

从团伙、到团队、

再到组织，一步步发展

讲到团伙、团队、组织，一位经销商在这方面很有心得，从他的创业经历做了详细的解说，很有道理，也值得很多快消品厂商创业者借鉴。

所谓团伙，就是在创业初期几个人为了一个共同的信念聚到一起做事情，这个信念可以是短期搞钱，可以是长期事业。

有一点需要强调的是：信念必须在内部达成高度认同，这是几个人做项目的内驱力，没有太多的规章制度，也没有很多的成熟管理经验，凭着这股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不择手段”的拼搏，推动公司的发展。

所谓团队，就是团伙的规范化，升级版本。随着队伍的发展，加入的成员不断增多，完全扁平化不再适应，出现了2级或者3级管理，需要有流程和制度来支持和约束。此时队伍会出现经营思想上大的两极分化，初创团队比较知晓初期的艰难和今天的来之不易，在经营上会畏首畏尾，属于保守派。

后期加入团队，敢想敢干，属于开放派。两者思想会碰撞，管理风格也大有不同，所以需要流程制度去规范，彼此约束、彼此碰撞，推动公司的发展。

所谓组织，就是在团队的基础上赋予企业文化，团队成员多的时候就要有文化进行自我规范。你会发现团队成员越多，个性化管理的要求就越高，总不能不断地加码奖罚制度吧。

其次团队里面需要有不同类型的成员，例如：任劳任怨的老牛型是持续不断的奋斗者，打不死的小强是自强不息的开拓者，这些成员管理的底层逻辑不同，此时共同认知下的企业文化价值就会发挥最大作用，先自我规范，后制度奖罚。

小结：团伙、团队、组织三者是创业者队伍发展的必然经历，我信奉的一句话是：时间可以被压缩，但历史不可以。也就是说你可以缩短队伍发展各阶段的时间，但不可拔苗助长，强行匹配。如果创业初期强行给团伙加流程制度，必然会鸡飞狗跳，不得安宁。

如何做到有效激励？

我的观点是：如果没有成本意识，没有以人为本的原则，那么团队激励是一件非常容易的事情。

激励设计最大的困难有两点：

一、梳理激励的逻辑；

二、提升激励的有效性。

1、梳理激励的逻辑：

首先要贯穿“化管理，为激励！”的原则，即目标导向，要设计相应的激励让基层人员每一次的“动手”，都跟自己利益相关，拜访八步骤才能真正落地，你希望员工这么做，所以你的管理必须匹配相应的激励。

员工不动手的核心：是否跟自己的即时性利益有关系，相比动手，员工更喜欢动嘴。

这一点很好理解，例如：想让员工重视产品货龄管理，就阶段性地开展渠道货龄新鲜度PK激励，激励在哪里，员工的关注度就在哪里。

其次激励一定要把握员工的内在需求，找到员工的痛点，将员工需求与痛点关联起来，真正刺激到员工，采取恰当的方式满足员工，否则就不是有效的激励。

某商贸公司给予销冠的激励是这样设计的：了解到销冠一直有带家人到海边度假的需求，旅游经费方面没有问题，主要是没有时间，于是制定了激励方案，季度业绩达成到什么程度，激励其带薪休假5天，并报销家人往返交通费。

2、提升激励的有效性：

某经销商想起了自己的激励迭代历程，当员工平均月薪5000的时候，激励500元效果很好，员工会为之付出100%的努力，因为激励已经占据其收入的10%；

当员工平均收入达到10000的时候，激励500元似乎对高薪的员工没有什么效果，好像激励走进了死胡同，激励太低没有效果，激励太高成本支撑不住发钱也解决不了问题，必须想办法破局。

要想激励员工，就必须了解其动机或需求，首先要明确两个基本问题：

一是没有相同的员工；

二是不同的阶段中，员工有不同的需求。

相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某一类人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一类人可从来就不那么看重。

所以在设定激励方案的时候不一定要单单以金钱为中心，还可以考虑：

a、尊重激励：通过达成指标获得同事和领导的赞赏；

b、职位激励：通过达成指标获得职位的升迁；

c、培训激励：通过达成指标获得培训深造的机会；

d、精神激励：通过达成指标获得荣誉证书、行业认可；

e、旅游激励：通过达成指标获得一次妻儿老小一起旅游的机会，既是奖励也可以提升家庭成员对员工的工作支持等等。

这让我想到刘润老师的一段话：上世纪20年代，美国国家科学委员会在霍桑厂做了一项实验。

为了研究工作条件和生产效率的关系，研究人员不断改变照明、工资、休息时间、午餐等等因素，但是不管外因怎么变化，实验对象的生产效率不断提升，实验的结果和想象中的并不一样，为什么会这样？

研究人员发现：工人生产力提高不在于外在条件，而在于他们被赋予了特殊身份，在研究过程中，他们备受尊重，提出的建议也被采纳。因此，干活的动力越来越足。为什么人在幸福的时候生产力会提高？

《工业文明中的人类问题》一书总结到，许多员工是社会人而非经济人，经济人是理智的，他们工作是为了满足生存和安全需要，工作是为了赚钱；

而社会人是感性的，金钱并不是工作的唯一目的，还有自我实现社会关系的需要。就像霍桑厂的工人，当你给到关注、理解、尊重，他们会更愿意为工作效力。

如何将团队优势最大化？

1、我想先说说短板原理和长板原理

“短板原理”，是一个非常知名的理论，一个木桶由多块木板拼成外壁，其中最短的木头，最终决定了它的盛水量。这也意味着，团队的综合能力上限，取决于其它最短板。

“长板原理”便给了我们另一种思路。意为，虽然一个木桶，其他的木板都很短，但只要有一个木板非常长，那么，你就可以将木桶倾斜过来，进而装满足够多的水。

经销商如何将团队优势发挥到最大化呢？

有经销商这样回答：创业初期，和主要竞争对手争得你死我活，自己的短板很容易成为对手的攻关对象，千里之堤，溃于蚁穴。于是花大力气来完善各个岗位员工的不足，让其成为“全能战士”，但实际效果并非和预想的一样，个体不同，培养价值和效果均不同。

与其让团队在其不擅长的领域努力拼搏，倒不如充分发挥其优势。擅长开发新店的人一个劲的搞开发；擅长维护的人一门心思搞维护；擅长沟通的人，类似于所谓的“社牛”专心搞消费者沟通。

在高度分工的现代化社会，大部分人只承担其中一部分工作，而其努力程度，也远远未达到谈最短板（天赋上限）的时刻，三百六十行，行行出状元，而大多数的“牛人”，也并非全才，而谓“专才”。

就生意而言，在市场竞争胶着期，经销商更加需要的是各个运营板块的“专才”。

2、组织的扁平化还可以这样实现

扁平化的组织结构不仅仅是减少几个管理层级那么简单！无论是什么管理体系，随着技术手段不断进步，信息交流、指挥协同体系不断变化之后，都会慢慢走向组织架构的扁平化。

组织架构扁平化带来的好处是很显然的，我们耳熟能详的就有：减少管理层级后，对市场更加敏感、反应更加迅速、决策更加快速、信息更加畅通等等；

坏处也很明显，典型的是基层员工很难有“出头之日”，一个岗位干久了成为熟练工，就会缺乏新意，直至选择离职。道理都懂，怎么解决？知易行难！

很多商贸公司有自己的办法，管理岗位分为两种：

一是脱产管理岗，属于公司的高层管理岗位，只履行管理职能。

另一个是非脱产管理岗，属于公司的中底层管理岗位，有管理职能，也有自己的片区需要拜访服务（需要调节拜访服务和管理的时间冲突）。这样既保留了组织架构扁平化带来的好处，还可以破解基层员工很难有“出头之日”的难题，一举两得。

写在最后：

只想说一句话，无论遇到什么样的困惑都要到市场走走，和经销商谈谈，即使不能马上解决，也一定会给予醍醐灌顶的启发。

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